Hallitusarvioinnin toteuttamisessa on keskeistä, ettei arviointi jää vain velvoitteeksi, vaan se, että tietoa sovelletaan myös hallitustyön kehittämiseen pitkällä tähtäimellä. Miten emo- ja tytäryhtiöiden hallituksissa voidaan muodostaa tehostaa yhteistyötä ja vuorovaikutusta sekä saada aikaan, että kaikilla on selkeä käsitys strategisesta suunnasta?

“Vaatii syvempää pureutumista, että oikeasti löydetään ne kipukohdat”

Hallitusarvioinnin tarkoituksena on auttaa hallitusta kehittämään toimintaansa kohti tehokkaampaa ja tarkoituksenmukaisempaa hallitustyöskentelyä. Arvioinnin avulla varmistetaan, että hallituksessa vallitsee luottamus ja yhteinen näkemys suunnasta, kehitetään työskentelytapoja sekä seurataan, että ovatko toimenpiteillä saavutettu haluttuja tuloksia.

Hallitusammattilainen ja Boardman-partneri Tarja Tikkanen toimii Osuuskunta KPY:n konsernin hallituksen puheenjohtajana. Osuuskunta KPY toimii emoyhteisönä konsernissa, johon kuuluvat KPY Novapolis Oy, Enfo Oyj, Voimatel Oy, Vetrea Terveys Oy sekä KPY Sijoitus Oy. KPY-konsernissa on noin 2 600 työntekijää.

Tikkanen kertoi, että aloittaessaan konsernin hallituksen puheenjohtajana, hän pohti Boardmanin Omistajuus- ja hallitustyöskentely -valmennuksen herättelemänä, ettei oikeastaan tiennyt paljoakaan tytäryhtiöistä ja niiden hallitustyöskentelystä.

“Ymmärsin, että hallituksen rooli kaiken kaikkiaan ja hallituksen osaaminen vaati vahvistamista. Oman työn ja kehitysajatusten tueksi lähdin sitä sitten toteuttamaan hallitusarvioinnin avulla”.

Vuorovaikutuksen lisääminen ja keskustelun avulla voimavarahallitusmalliin

Arviointi toteutettiin aluksi konsernin hallituksessa ja pian sen jälkeen tytäryhtiöiden hallituksissa. Toteutetut hallitusarvioinnit paljastivat lukuisia kehityskohteita, joihin tartuttiin kiperästi ja ne saivatkin aikaan valtavan muutoksen KPY:n toiminnassa.

Arviointien tuloksista havaittiin, että emoyhtiön ja tytäryhtiöiden hallituksilla oli paljon eriäviä näkemyksiä yritysten suunnasta, joka herätti Tikkasessa huolta.

Hallitusarviointi herätteli pohtimaan kriittisesti kunkin hallituksen jäsenen roolia ja osaamista suhteessa yrityksen päämääriin. Arvioinnin tuloksilla saatiin aikaan keskustelua tarvittavista toimenpiteistä hallitustyön kehittämiseksi koko konsernin tasolla. Keskustelun seurauksena tehtiin myös henkilövaihdoksia.

“Meidän kaikki hallituksen puheenjohtajat eivät istuneet konsernin hallituksessa, nyt ne istuvat. Tämän muutoksen ansiosta me jaamme nyt sitä yhteistä todellisuutta. Tämä on isoin aikaansaannos arvioinnin pohjalta”, toteaa Tikkanen.

Hallituksen puheenjohtaja luo luottamuksellista ilmapiiriä ja sitouttaa

Toisaalta myös hallituksen puheenjohtajalla on tärkeä rooli arviointien onnistuneessa toteuttamisessa. Puheenjohtajan tulee rakentaa luottamuksellinen ilmapiiri ja sitouttaa ihmiset niin konsernin kuin tytäryhtiöidenkin hallituksissa arvioinnin huolelliseen tekemiseen.

“Koko asian vakavuus on kiinni siitä, että ymmärretään, että tämä on meille iso harjoitus strategisen osaamisen lisäämiseksi.”

Puheenjohtajan tulee myös osata hyödyntää arviointien tuloksia ja viedä niitä eteenpäin. Hän on se henkilö, joka käy vuoropuhelua hallituksen jäsenten kanssa kehittääkseen hallitustyötä.

“Puheenjohtoja on keskeisessä roolissa, että hän on avoin vastaanottamaan sitä palautetta, jota tulee kriittistäkin, kehittämishakuista tai myönteistä sekä, että hän suostuu vuoropuheluihin,” lisää Tikkanen.

Ulkopuolisella riippumattomalla näkemyksellä avainrooli

Hallitusarvioinnin toteuttamisessa tärkeä rooli on hallitusarvioinnin toteuttajalla. “Silloin kun on isoja muutoksia ja lähdetään strategisia suuntauksia muuttamaan, niin on tärkeää, että on osaava arvioitsija, joka arvioi samalla myös hallituksen puheenjohtajaa.”

Arvioinnin tekijä näkee helposti ulkopuolisena, missä asioissa näkemykset eivät kohtaa ja missä on keskeisiä aukkoja. Tikkanen korostaakin, että näiden kipukohtien löytäminen ja työstäminen on hallitusarvioinnin keskeisin asia.

“Arvioijaa eivät paina yrityksen strategiset tavoitteet, jolloin hän voi ulkopuolisena katsoa, miltä tämä tilanne nyt näyttää. Hän näkee, ovatko ihmiset luottavaisia toimintaan ja sitoutuneita.”

Arvioinnin tulosten läpikäyminen huolellisesti ja asioista keskustelu hallituksen sisällä on todella tärkeää. Arvioitsija käy arvioinnin jälkeen yrityksessä kertomassa arvioinnin keskeisistä havainnoista mm. mistä asioista hallituksessa ollaan yhtä mieltä ja mistä asioista on eriäviä näkemyksiä.

“Se olennainen työ alkaa siitä, että olisi syytä kiinnittää huomiota niihin asioihin, jossa näkemykset eivät ole ihan yhteneväisiä.”

Iso harjoitus strategisen osaamisen lisäämiseksi

Puheenjohtajan tulee myös seurata arviointien tuloksia pitkällä tähtäimellä ja ymmärtää kehityksen suunta jatkumona. Arviointien toteuttaminen kannattaa erityisesti suurten strategisten muutosten jälkeen, sillä niistä saadaan vastauksia muutosten toimivuuteen suhteessa tavoitteeseen.

“Arvioinnista näkee mm. ovatko toimenpiteet, jotka on tehty esimerkiksi yhteistyön parantamiseksi, kommunikaation avoimuuden eteen, vuorovaikutuksen lisäämiseksi toimivia ja kokevatko ihmiset, että vuorovaikutus on todellisuudessa toimivaa ja luottamusta rakennetaan systemaattisesti“, korostaa Tikkanen. Tikkasen mukaan puheenjohtajan täytyy osata olla näiden asioiden arvioinnissa kriittinen ja erityisesti itsekriittinen.

Parhaimmillaan arviointi vahvistaa osaamista, näyttää suunnan ja kehittää hallituksen yhteistyötä. Jos arvioinnin läpikäymiseen varataan aikaa, käydään avoimesti läpi arvioinnin tuloksia, kehittäminen saa potkua ja voimaa. KPY:ssä arviointien toteuttaminen herätti kehittämään vuorovaikutusta ja osaamista. Tikkasen mukaan arviointi antoikin peilin laajemman joukon näkemykseen!

Arvioinnit