Kasvollinen omistaja – omistaja sanan syvemmässä merkityksessä – eli vastuunkantaja ja -ottaja, tarvitsee tietoa onnistuakseen optimaalisesti. Mutta mitä tietoa tarvitaan ja mistä tietoa saa?

Blogin kirjoittaja Erika Heiskanen on Juuriharja Consulting Group Oy:n perustajapartneri ja Boardmanin Liikkeenjohdollinen tutkimusryhmän jäsen

Nykyään puhutaan paljon tiedolla johtamisesta, jossa keskitytään faktapohjaiseen toimintatapaan. Päätökset perustuvat lähtökohtaisesti tiedettyihin ja mitattuihin asioihin, pikemminkin kuin oletettuun tietoon. Aluksi tiedon hankkiminen tuntuu työläältä. Menee aikaa, että saadaan jäsennettyä, mitä tietoa tarvitaan, kenellä tieto on ja miten se saadaan kerättyä ja kuinka se mahdollisesti yhdistetään toiseen tietoon ja saadaan jalostettua käyttöön. On syytä pitää kokonaisuus yksinkertaisena ja selkeänä, ettei vahingossa synnytetä turhaa byrokratiaa.

Omistajan on tunnistettava ne strategian ja tulevaisuuden näkökulmasta aivan olennaisimmat mittarit, jotka kertovat sekä onnistumisesta tänään, että ennakoivat onnistumisia huomenna.

Omistajan on tunnistettava ne strategian ja tulevaisuuden näkökulmasta aivan olennaisimmat mittarit, jotka kertovat sekä onnistumisesta tänään, että ennakoivat onnistumisia huomenna. Hyvä liikevaihto tällä neljänneksellä ei välttämättä kerro paljoakaan tilanteesta vuotta myöhemmin.

Mikä tieto on olennaista omistajalle?

Liikevaihtoa ja kannattavuutta on tärkeä seurata ja tiedon on hyvä olla saatavilla jatkuvasti ajantasaisesti – tai ainakin mahdollisimman lyhyellä viiveellä. Entä strategian toteutuminen? Tulevaisuuden rakentaminen? Ja tiedonkeruun helppous sekä tiedon oikeellisuus?

Olennaisten mittarien tunnistamisessa on hyvä lähestyä tiedontarvetta useasta näkökulmasta: Mikä tieto olisi niin varhaisesta vaiheesta ”prosessia”, että on mahdollista vielä reagoida, jos luku on liian pieni tai liian suuri?

Otetaan esimerkki: Jos kasvun edellytys on, että onnistumme pitämään vanhat taiturit talossa ja uusia saadaan houkuteltua joukkoomme, mitä lukua kannattaa seurata? Kannattaako seurata peruutuspeilistä, montako irtisanoutui viime vuonna, tai työhyvinvointikyselyn tuloksia ja sairauspoissaoloja vai sittenkin työn imun elementtejä? Vai asioita, jotka harmittavat työntekijöitä?

Mikä tieto olisi niin varhaisesta vaiheesta ”prosessia”, että on mahdollista vielä reagoida, jos luku on liian pieni tai liian suuri?

Organisaation kyvykkyyden taso on ensin tunnistettava ja lähdettävä rakentamaan parempaa tilannetta askel kerrallaan. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että eri tietoja yhdistelemällä vasta tiedetään, mitä avainlukua kannattaa milloinkin seurata.

Jos edellisen esimerkin kohdalla tilanne olisi se, että lähtijöitä on paljon, olisi syytä tarttua harmituksen lähteisiin. Mitä ne ovat, miten niitä mitataan ja miten varmistetaan, että luku laskee? Ja miten mitataan työn imua (oikealla mittarilla) ja millä toimenpiteillä työn imu vahvistuu? Eli tunnistetaan sekä haittaavat tekijät että onnistumisen mahdollistajat.

Tiedon lähteet omistajan työkaluina

Tiedon tulkintaan ja ymmärtämiseen tarvitaan usein ihmistä, koska tarvitaan tilannetietoa. Eräässä organisaatiossa oli haasteena henkilöstön ylisuuri vaihtuvuus. Yhdeksi ongelmaksi tunnistettiin esihenkilötyön heikko ja vaihteleva laatu.

Johtamiseen alettiin kiinnittää enemmän huomiota ja johtamista mitattiin mm. 360° palautteen avulla. Palautteissa yksi luku loisti valopilkkuna: lähes poikkeuksetta tuli korkeita lukemia esihenkilöiden osoittamasta kiinnostuksesta alaisiaan ja heidän työtään kohtaan.

Ehdittiin jo innostua, että kiinnostus ainakin on hyvässä kunnossa. Sitten teimme muutaman haastattelun. Kävi ilmi, että ihmiset olivat ahdistuneita ja kokivat, että heidän tekemisiään kytätään ja työtään mikro-manageroidaan jatkuvasti. Johtamispalautteen numero johti harhaan, hyvä olikin huono.

Miten mahdollistetaan totuudellinen tieto?

Lukujen seuraaminen johtaa joskus sokeutumiseen lukujen edessä. Unohdetaan, että luvut ovat vain tapa esittää jonkin asian yleisyyttä tai harvinaisuutta. Ei riitä, että jokin tunnusluku nousee tai laskee. Taustalla olevien asioiden on aidosti muututtava, jotta tavoiteltava kehitys olisi aidosti tapahtunut.

Taustalla olevien asioiden on aidosti muututtava, jotta tavoiteltava kehitys olisi aidosti tapahtunut.

Liian tiukalla tavoiteasetannalla kasvatetaan riskiä tulosten vääristelystä. Jos ei-toivotusta kehityksestä rangaistaan tai tulee ikävä tunnelma, raportointi kärsii. Läheltä piti -tilanteet jäävät ilmoittamatta, todelliset syyt kertomatta eli tietoa ei kerry ja tiedon vapaa virtaaminen kärsii tai ryhdytään tekemään turhaa työtä, jotta luvut näyttäisivät paremmilta. Myyntityössä tyypillinen turha työ on tarjousten tehtailu, jos asiakas vaan suostuu ottamaan tarjouksen vastaan.

Mahdollistat totuudellisen tiedon syntymisen, kun varmistat, että:

• on aina turvallista ottaa asioita puheeksi,
• on kunnia-asia kirjata asiat ajantasaisesti ja totuudellisesti,
• on aina mahdollista nostaa vaikeita asioita esille myös ohi oman esihenkilön,
• riskienhallinta on kunnossa eli lakisääteinen ilmoituskanava toimii, kanavasta puhutaan arvostavasti ja siitä viestitään laajasti.

Kaikkein tärkeintä on kuitenkin se, että kun eri asteisia epäonnistumisia käsitellään, on kyseessä sitten talouden huonot luvut, pieleen mennyt projekti tai muu asia, tilanne käsitellään arvostavasti ja kuunnellen. Tilanteeseen suhtaudutaan tinkimättömästi, asia on ratkaistava ja siihen on saatava muutos, mutta ketään ei jätetä yksin tuskailemaan tietä eteenpäin.

Kaikkein tärkeintä on kuitenkin se, että kun eri asteisia epäonnistumisia käsitellään, on kyseessä sitten talouden huonot luvut, pieleen mennyt projekti tai muu asia, tilanne käsitellään arvostavasti ja kuunnellen.

Jaettu tieto on paras tieto

Tieto on aina tervetullutta. Ja tietoa kannattaa jakaa läpinäkyvästi. Läpinäkyvyys tukee suorituksen ohjausta läpi organisaation ja auttaa kitkemään pois ei-toivottuja toimintatapoja.

Blogin kirjoittajasta

Kirjoittaja Erika Heiskanen on Juuriharja Consulting Group Oy:n perustajapartneri ja Boardmanin Liikkeenjohdollinen tutkimusryhmän jäsen vuodesta 2012. Erika on auttanut sekä yksityisen sektorin että julkishallinnon toimijoita etiikan kysymyksissä, haasteissa ja ratkaisuissa yli 20 vuoden ajan. Erikan viimeisin kirja on Eettinen johtaminen – tie kestävään menestykseen (2008).