Yritysten uudistuminen on vaikeaa, koska se vaatii ihmisten ajattelun uudistamista ja vielä usean ihmisen ajattelun kääntämistä suunnilleen samanaikaisesti uuteen asentoon.

Sanottakoon tarkennuksena, että kyseessä ei ole ajattelun samanlaistaminen vaan moninaisten ihmisten ajattelun suuntaaminen tulevaisuuden kilpailuetuihin ja niiden vaatimiin osaamisiin, kyvykkyyksiin ja toimenpiteisiin, jotta kukin voi antaa oman panoksensa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen.

Tällaista yhteistä ajattelun muokkaamista, näkymättömien päätöksentekokriteerien näkyvää arviointia, on harvoin yritysten toimielinten agendalla.

Mistä uudistumisessa on kyse?

Määritelmällisesti yrityksen strateginen uudistuminen tarkoittaa muutosta, joka muuttaa yrityksen strategista tarkoitusta (strategic intent) ja uudistaa ydinkyvykkyyksiä tulevaisuuden kilpailuetujen luomiseksi. Strateginen uudistuminen vaikuttaa koko organisaatioon sen jokaisella tasolla ja muuttaa yrityksen suuntaa (path dependence) uusille, tulevaisuuden kestäville poluille (Schmitt, Raisch &Volberda, 2016).

Strateginen uudistuminen on prosessi, jonka tarkoituksena on luotsata koko organisaatio tulevaisuuden vision suuntaan.

 

Tuo määritelmä kertoo implisiittisesti, että vastuu uudistumisesta on yrityksen ylimmällä johdolla, omistajilla, hallituksella ja johdolla eli OHJ-yhteisöllä, koska sen vastuulla on varmistaa yrityksen tulevaisuudenkestävyys.

Strateginen uudistuminen on prosessi, joka vaatii aikaa, vaivaa, näkemystä ja rohkeutta – sekä nöyryyttä uuden etsimisessä. Se vaatii koko OHJ-yhteisön sitoutumista uuteen – usein tuntemattomaan – suuntaan.

Miksi uudistuminen usein epäonnistuu?

Meillä on tapana syyttää epäonnistuneista uudistumisprosesseista kulttuuria, joka vastustaa kaikkea uutta, tai ihmisten epämääräistä muutosvastarintaa.

Kirjallisuus kertoo kuitenkin, että uudistuminen epäonnistuu, koska uudistumisprosessi näyttäytyy yksilöille sekavalta, eri suuntiin vetävältä siiloutuneelta prosessilta, jota kukaan ei johda.

Tämä herättää yksilöissä ihmetystä suunnasta, epätietoisuutta tarkoituksesta sekä pelkoa ja epävarmuutta omasta roolista, puhumattakaan, että se synnyttää kollegoiden välille konflikteja ja poliittisia jännitteitä.

Yritystasolla koetaan myös, että uudistumista ei osata sanoittaa, eri toimijat puhuvat siitä ristiriitaisesti, rakenteita ja toimintatapoja ei uudisteta yhdensuuntaisiksi.

Olisiko niin, että olemme yritysjohdossa tottuneita tekemään perinteisen strategiaprosessin puitteissa muutosprojekteja, jotka ovat ehkä strategisia, mutta eivät täytä uudistumisen kriteerejä? Eli muutokset eivät muuta yrityksen tarkoitusta, eivät luo tulevaisuuden kilpailuetuja, eivät vaikuta organisaation jokaiseen jäseneen ja näin eivät riko yrityksen polkuriippuvuutta. Tällöin muutokset ovat usein ylläpitomuutoksia, joita nykyinen perusliiketoiminta vaatii.

Mistä lähteä liikkeelle uudistumisessa?

Uudistuminen – kuten digitalisaatio, palvelullistaminen, asiakastalous – vaatii systeemistä muutosta ja systeeminen muutos vaatii uutta ajattelua.

Uudistamisprosessi alkaa siis ajattelumallien kriittisellä tarkastelulla.

Jo lähes 40 vuotta sitten kaksi tutkijaa, Prahalad ja Bettis, ihmettelivät, kuinka huonosti monialayhtiöiden johto kykeni johtamaan ostamiaan yrityksiä. Yritysostot harvoin tuottivat toivotun tuloksen.

Tutkiessaan asiaa he huomasivat, että johtajia ohjasi päätöksenteossa ostavan yrityksen ajattelumalli, vallitseva logiikka (dominant logic), joka tehokkaasti esti ostavaa yritystä näkemästä ostetun yrityksen toimintalogiikkaa.

Myöhemmin tutkijat havaitsivat, että samaa pätee yrityksiin, joiden toimintaympäristö muuttuu: Johto ei kykene sopeuttamaan ajatteluaan, he toimivat uusissakin tilanteissa vanhojen menestysreseptien mukaisesti, kulkevat samaa tietä kuin aiemmin sivuilleen vilkuilematta.

Tutkijat tulivat siihen tulokseen, että vallitseva logiikka on kuin näkymätön käsi, joka ohjaa johtajien päätöksentekoa ja estää uusien toimintatapojen mahdollistamisen.

Tunnista päätöksentekoon vaikuttava vallitseva logiikka

Kun ilmiö tunnistetaan, uuden vallitsevan logiikan tietoinen luominen yrityksen OHJ-yhteisöön on mahdollista. Jokainen yritys toimii oman vallitsevan logiikkansa mukaan, mutta ongelma on, että harva yritys on tietoinen omastaan. Uusia ihmisiäkin valitaan johtotehtäviin vallitsevan logiikan puitteissa ’toimialaosaamisen’ nimissä.

Jotta yhteistä ajattelua yrityksen tulevaisuuden tarpeista voisi muokata, täytyy ymmärtää ja tehdä näkyväksi, mistä nykyajattelu muodostuu ja osata kuvitella, minkälaista tulevaisuus kaipaa.

Olemassa olevat oletukset sekä liiketoiminnasta, ihmisistä, organisaatioista että johtamisesta kannattaa käydä läpi: Mikä pitää paikkansa, mikä on elänyt aikansa? Uskomukset, arvot, päätöksentekokriteerit ja -prioriteetit päivitetään vastaamaan tulevaisuuden vaateita. Näin jokainen pääsee reflektoimaan ja arvioimaan omaan rooliin tarvittavia muutoksia yksin ja yhdessä.

Uuden jaetun vallitsevan logiikan muotoilu on sosiaalinen prosessi, joka syntyy vuorovaikutuksessa keskustellen ja neuvotellen. Kun OHJ-yhteisö on luonut uuden yhteisen vallitsevan logiikan pääpiirteet, alkaa seuraava vaihe, vaiheittainen muun organisaation mukaanotto uudistumismatkalle.

Uusi vallitseva logiikka syntyy yritykseen vain, jos johto onnistuu omassa työssään vakuuttamaan ihmisiä, perustelemaan miksi, kuuntelemaan uusia näkemyksiä ja vaihtoehtoja, iteroimaan uutta ajattelua ja rakentamaan sen mukaisia organisaation rakenteita ja toimintatapoja yhtenäisesti läpi koko organisaation

Blogin kirjoittajasta

Blogin kirjoittaja Jaana Rosendahl (diplomi-insinööri) on Boardman-partneri ja OHJ-yhteistyö yrityksen uudistumisessa -kehittämisfoorumin jäsen. Hän on työskennellyt erilaisissa hallituksissa pörssiyrityksistä startuppeihin, toiminut mentorina ja asiakastalouden asiantuntijana. Lisäksi tällä hetkellä Jaana työstää väitöskirjaa LUT-yliopistossa teemalla ”Strateginen uudistuminen liiketoiminnassa yrityksen vallitseva logiikka pivotoimalla”.