Uudistuminen on keskeistä, jotta yritys säilyttää kilpailukykynsä, pysyy relevanttina ja pystyy luomaan arvoa omistajilleen, asiakkailleen, henkilöstölleen ja muille sidosryhmilleen myös tulevaisuudessa.

Uudistumisen kannalta keskeistä on, miten yrityksen omistajat, hallitus ja johto (OHJ-päätöksentekoketju) asiaa lähestyvät ja millainen uudistumiskyky organisaatiolla on.

Kuten Ari Virtanen aiemmassa blogissaan kuvasi, ”uudistuminen OHJ-vuorovaikutuksen ytimeen” on Boardmanin keskeinen kehittämisteema, jolla halutaan parantaa suomalaisten yritysten valmiuksia uudistumiseen. Aiheen tiimoilta on Arin vetämässä Boardmanin kehittämisryhmässä käyty mielenkiintoista keskustelua uudistumisen keskeisimmistä kysymyksistä.

Millaisesta uudistumisesta on ensisijaisesti kyse?

Uudistuminen voi tarkoittaa mm. liiketoiminnan ja/tai liiketoimintamallien uudistumista, strategian uudistumista, organisaation ja johtamisen tai vaikkapa arvojen ja kulttuurin uudistumista.

Lista ei pääty tähän, vaan merkittäviä uudistumistilanteita ovat myös esimerkiksi omistusrakenteen uudistaminen, kuten pääomasijoittajan mukaan tulo, listautuminen tai sukupolven vaihdos, ja yritysrakenteiden uudistaminen erilaisten yritysjärjestelyjen, fuusioiden tai konsernirakenteen muutoksiin liittyen.

Se, millaisesta uudistumisesta on kyse, antaa omalta osaltaan puitteet asian tarkastelulle OHJ-ketjussa. Vaikka onnistunut uudistuminen vaatii omistajien, hallituksen ja johdon yhteistä näkemystä ja saumatonta yhteistyötä, mielenkiintoista on myös, mistä muutostarve on ensisijaisesti lähtöisin.

Vaikka onnistunut uudistuminen vaatii omistajien, hallituksen ja johdon yhteistä näkemystä ja saumatonta yhteistyötä, mielenkiintoista on myös, mistä muutostarve on ensisijaisesti lähtöisin.

Onko tarve lähtöisin erityisesti omistajista, jotka haluavat uudistumista tai että omistajatahdon toteutuminen edellyttää uudistumista? Onko muutoksen käynnistäjänä erityisesti hallitus, joka on havainnut tarpeen uudistua ja edellyttää muutoksia, vai ajaako johto uudistumista vahvasti eteenpäin ja pyrkii saamaan hallituksen ja omistajat samalle viivalle?

Eroja on keskusteluissa havaittu myös sen osalta, onko kyseessä iso, kertaluonteinen muutos vai jatkuva uudistuminen. Iso kertaluonteinen muutos lähtee tyypillisesti vahvan yhteisen ymmärryksen rakentamiseen lähtötilanteesta ja tavoiteasetannasta ja sillä on havaittavissa päätepiste, kun muutos on saatu maaliin ja voidaan arvioida sen onnistumista.

Iso kertaluonteinen muutos lähtee tyypillisesti vahvan yhteisen ymmärryksen rakentamiseen lähtötilanteesta ja tavoiteasetannasta ja sillä on havaittavissa päätepiste, kun muutos on saatu maaliin ja voidaan arvioida sen onnistumista.

Osa yrityksistä puolestaan pyrkii rakentamaan kyvyn jatkuvaan uudistumiseen, jolloin isoja kertamuutoksia ei välttämättä edes tarvittaisi, vaan yritys pystyy muokkaamaan toimintaansa ja mukautumaan jatkuvasti ympäristön muuttuessa. Tällöin vahva halu jatkuvaan uudistumiseen on osa yrityksen identiteettiä.

Miksi uudistua?

Syitä uudistumiseen on lukuisia ja tilanteet vaihtelevat. Finnair lienee tyyppiesimerkki yrityksestä, jonka ulkoisen toimintaympäristön muutokset pakottivat uudistamaan strategiansa. Ensin pandemia romahdutti lentoliikenteen pariksi vuodeksi, jonka jälkeen Venäjän hyökkäys Ukrainaan teki Aasia-painotteisen strategian varsin hankalaksi.

Monilla yrityksillä toimialan murros vaatii uudistumista. Alustatalouden yritykset saattavat tuoda kilpailevia liiketoimintamalleja. Asiakastarpeiden muuttuminen tai kilpailijoiden toimenpiteet pakottavat uudistumaan, jotta pärjää kilpailussa.

Monilla yrityksillä toimialan murros vaatii uudistumista. Alustatalouden yritykset saattavat tuoda kilpailevia liiketoimintamalleja. Asiakastarpeiden muuttuminen tai kilpailijoiden toimenpiteet pakottavat uudistumaan, jotta pärjää kilpailussa.

Uudistumistarve saattaa olla lähtöisin ulkoisen toimintaympäristön muutostrendeistä. Esimerkiksi digitalisaation tai kestävän kehityksen tuomat vaatimukset ja mahdollisuudet edellyttävät uudistumista. Yhtä lailla tarve saattaa syntyä yhtiön sisällä, kun esimerkiksi yrityksen taloudelliset haasteet edellyttävät uudistumista, uudistuminen tuo yritykselle erityisen mahdollisuuden parantaa asemaansa tai uudistuminen on välttämätöntä kasvun mahdollistamiseksi. Uudistumistarpeen kirkastaminen ja kiteyttäminen on yksi ensimmäisiä asioita kohti onnistunutta muutosta.

Millainen on yrityksen uudistumiskyky?

Erityisen mielenkiinnon kohteena kehittämisryhmän keskusteluissa on ollut uudistumiskyky. Tässä osatekijöinä on muun muassa seuraavia:

• onko omistajilla, hallituksella ja johdolla on yhteinen näkemys siitä, miksi uudistua?
• tehdäänkö uudistumista systemaattisesti ja onko siihen toimivat tavat ja välineet?
• havainnoidaanko toimintaympäristöä jatkuvasti ja muokataan toimintaa sen mukaisesti?
• onko halutulla muutoksella selkeä omistajuus?
• pohjautuuko haluttu muutos dataan ja vahvaan ymmärrykseen lähtötilanteesta?
• onko henkilöstö osaavaa ja muutoshaluista?
• arvostetaanko luovuutta ja uusien asioiden kokeilua?
• onko uudistumiselle asetettu mittarit, joiden avulla voidaan ohjata etenemistä ja tarkastella onnistumista?

Näistä varmastikin kuulemme lisää kehittämisryhmän työn edetessä.

Kehitä osaamistasi omistajuudesta ja hallitustyöskentelystä!

Boardman Omistajan ja hallituksen yhteistyö -valmennus sopii erinomaisesti hallitustyöskentely -valmennuksen käyneille, jotka haluavat syventää osaamistaan hallitustyöskentelystä, omistajuudesta ja puheenjohtajuudesta sekä saada oppeja, kuinka kehittää omistajan ja hallituksen yhteistyötä. Se tarjoaa kattavasti oppeja eri omistustyypeistä pääomasijoittajista perheyhtiöihin.

Valmennuskerrat ajoittuvat 29.8-10.10.2023 ajalle ja ne järjestetään ensisijaisesti paikan päällä Helsingin keskustassa Sokos Hotelli Presidentin kokoustiloissa, mutta tilanteen vaatiessa osallistuminen on mahdollista myös etäyhteyden välityksellä.

Lue lisää ja ilmoittaudu mukaan!

Blogin kirjoittajasta

Esa Matikainen on Boardman-partneri ja ”Uudistuminen vuorovaikutuksen ytimeen” -kehittämisfoorumin jäsen. Lisäksi Kauppatieteiden tohtori Esa Matikainen toimii hallituksissa useassa digi-/IT-yrityksessä, mm. puheenjohtajana Digitalist Group Oyj:ssä (Nasdaq OMX Helsinki) ja InlineMarket Oy:ssä (data-analytiikka), hallituksen jäsenenä MPY Osuuskunta -konsernissa ja MPY Telecom Oyj:ssä (ICT-palvelut ja tietoliikenne) sekä osakkaana Apprix Oy:ssä (digitaaliset koulutustyökalut).