Organisaatiossa jokainen jäsen, olipa hän sitten työntekijä, esimies, päällikkö tai johtaja, on toimija, joka vaikuttaa tavalla tai toisella organisaation menestykseen. Henkilöstön omistautumisen saaminen strategisen johtamisen ytimeen vaatii konkreettisia toimenpiteitä ja päätöksiä.

Tässä kirjoituksessa pohdin hiukan sitä, mitä tuo toimijoiden omistautuminen strategian rakentamisen ja toteuttamisen ytimenä tarkoittaa käytännössä ja kuinka sitä voisi houkutella tai tukea?

 

Omistautuminen ja toimijuus ohjenuorana strategiatyölle

Strategiatyössä ja organisaation johtamisessa korostan kahta keskeistä periaatetta: Omistautuminen ja Toimijuus. Jokainen organisaation jäsen, oli hän sitten työntekijä, esimies, päällikkö tai johtaja, on toimija, joka omaa jonkinlaista toimijuutta.

Toimijuus merkitsee sitä, miten yksilö asennoituu, ajattelee, viestii ja toimii, millainen toimintavalmius yksilöllä on. Tuo toimijuus kumpuaa omistautumisesta ja sisäisestä motivaatiosta.

Käytän tässä omistautumisen käsitettä viestiäkseni hyvin syvästä motivoitumisesta jonkin asian tekemiseksi. Teen eron joskus hiukan kevyehköksi koettuun motivaatio- ja sitoutumispuheeseen ja erityisesti sellaiseen ajatusmaailmaan ja kulttuuriin, jossa motivaation koetaan syntyvän helposti ja kevyesti suhteellisin ohuilla toimenpiteillä. Tällä en tarkoita väheksyä arkisten käytäntöjen vaikutusta omistautumiseen vaikuttavina asioina, mutta alleviivaan omistautumisen merkitystä ilmiönä.

”Asialle omistautuminen, sinnikkyys on kaikkivoipa”

Aikanaan, MacDonaldsin toinen perustajista, Ray Krock selitti tunnetusti menestystä todeten: ”Asialle omistautuminen, sinnikkyys on kaikkivoipa”. Tämä ajatus pitää sisällään paljon voimaa.

Ymmärrän hyvin että puhe omistautumista ei välttämättä sovi tähän maailman aikaan, jossa henkilöstön vaihtuvuus on suurempaa kuin ennen, ja erityisesti uusien sukupolvien toimijat luultavasti ajattelevat työstä eri tavalla kuin vanhempansa.

Sanoisin että tällaisen syvän omistautumisen pohdinnalle on enemmän tarvetta kuin kaskaan, ja omistautumisella lienee merkittävä selitysvoima organisaatioiden, kuten Apple tai Tesla menestyksessä. Aikamme suuria menestyjiä, Steve Jobsia tai Elon Muskia on monesti käytetty esimerkkeinä hyvin vahvasta omistautumisesta päämäärälleen kuvaten heidän käyttämiään käytäntöjä johtamisen välineinä.

Vaikka maailman arvokkaimpien yritysten entisten tai nykyisten johtajien esimerkit voivat tuntua etäisiltä omasta arkisesta näkökulmasta, ne ovat kaikkien tiedossa, ja kuvastavat äärimmäistä omistautumista jollekin määritellylle päämäärälle, joka toimii esimerkkinä muulle organisaatiolle ja paljon laajemminkin. Esimerkin voimaa ei pitäisi koskaan väheksyä.

 

 

Omistautumisen haasteet

Asialle omistautuminen on haastava asia, sillä osa meistä ”tekee vain töitä” ja joskus voi asiantuntijaorganisaatioissakin tuntua siltä, että tuo oletus on vain hyväksyttävä. Ja johonkin rajaan saakka näin varmasti on.

Omistautumisessa ja ihmisten omakohtaisessa toimijuudessa on kuitenkin sellaista voimaa, jota organisaatioiden kannattaisi yrittää ottaa käyttöön. Ihmiset haluavat kuitenkin pääosiltaan tehdä hyvää työtä, työtä, jolla on tarkoitus. Usein tuo hyvän työn tekemisen nälkä ylittää johdon tai esimiesten kaikki odotukset.

Usein saattaa käydä myös siten ettei kaikkia huippu-suoritukseen liittyneitä tekijöitä edes kunnolla ymmärretä. Päädytään vain hämmästelemään että mitä oikein tapahtui – miten ihmeessä me tämänkin teimme.

Asialle omistautuminen lähtee omakohtaisesta vastauksesta miksi-kysymykseen: Miksi jokin strategia on valittu, miksi jokin strategia on meille ja minulle tärkeä, ja miksi juuri minun pitäisi kiinnittää voimavarojani strategian kehittämiseksi ja toteuttamiseksi.

Nähdäkseni monissa tapauksissa yksi keskeinen yllättävääkin menestymistä selittävistä tekijöistä liittyy juuri tuohon asialle omistautumiseen, joka ylittää yksilön laajentuen ryhmään ja laajempaan organisaatioon.

Silti, asialle omistautuminen lähtee omakohtaisesta vastauksesta miksi-kysymykseen: Miksi jokin strategia on valittu, miksi jokin strategia on meille ja minulle tärkeä, ja miksi juuri minun pitäisi kiinnittää voimavarojani strategian kehittämiseksi ja toteuttamiseksi.

Nämäkin kysymykset ovat haastavia, eikä niiden merkityksellisiä vastauksia yleensä löydy ensisijaisesti ulkopuolelta, vaan toimijan on löydettävä ne omasta sisimmästään. Jos tämä voidaan hyväksyä ainakin jossakin määrin olennaiseksi johtamisen lähtökohdaksi, yksi keskeisistä johtamisen tehtävistä olisi tuottaa syötteitä tuolle ajatteluprosessille, jossa toimijat pyrkivät yhdessä määrittelemään ja uudelleen-määrittelemään työnsä tarkoituksen osana organisaation tarkoitusta. Tämä on keskeinen osa strategiatyötä.

 

 

Osallistava strategiatyön sisältö

Parhaimmillaan osallistava strategiatyö vahvistaa toimijuutta tuottaen lopulta päämäärälle omistautumista, eli vahvistaen yhteisen tarkoituksen kokemusta. Näistä syistä strategian viestiminen, kommunikointi, ja jakaminen henkilöstölle eivät ole riittäviä käytäntöjä näiden päämäärien saavuttamiseksi. Strategiatyössä syntyvä dokumentti ei ole päämäärä sinällään – vain keino yhteisen ymmärryksen näkyväksi tekemiseksi ja oivaltamiseksi.

Hiukan toisin ilmaistuna, pääasiallisesti, strategiakalvojen kilahtaessa sähköpostiin, toimijat eivät riemusta kiljuen riennä niitä lukemaan ja toteuttamaan.

Olennaista on saada toimijat rakentamaan organisaation strategiaa johdon tiiviisti ohjaamana prosessissa, jonka seurauksena ihmiset paljon paremmin ymmärtävät oman roolinsa osana strategian kehittämistä ja toteuttamista.

Tällainen yhteisen ajattelun tila ei synny yhdessä tai kahdessa työpajassa, vaan sitä on kehitettävä yhdessä, pitkällä aikavälillä, riittävän tiiviissä yhteydessä eri organisaatiotasojen ja funktioiden välillä.

Tällainen yhteisen ajattelun tila ei synny yhdessä tai kahdessa työpajassa, vaan sitä on kehitettävä yhdessä, pitkällä aikavälillä, riittävän tiiviissä yhteydessä eri organisaatiotasojen ja funktioiden välillä. Tarkoituksena on tuottaa funktio- ja tasorajat ylittävää yhteistä vuoropuhelua ja ymmärrystä.

Tämä kaikki liittyy johdon, keskijohdon, esimiesten ja asiantuntijoiden väliseen yhteyteen, eli siihen miten tiiviisti nämä eri tasojen ja funktioiden toimijat strategiaa kehittävät, jotta koko organisaatiossa asiantuntijoiden ja ylimmän johdon välinen etäisyys muodostuu mahdollisimman lyhyeksi.

Tasojen määrä ei ole niin ratkaiseva, kuin se miten eri tasot pelaavat yhteen, puhuvat strategiasta (pelikirjasta) saman suuntaisesti, ja luovat uutta strategian suuntaisesti yhdessä asialle omistautuen. Tämä ilmiö on organisaation menestymisessä merkittävä, ja syviä johtamiseen liittyviä käytäntöjä vaativa.

Yhteisen strategian rakentaminen ei riitä, jos yhteys katkeaa keskijohdon ja asiantuntijoiden välissä. Tässä mielessä on keskeistä, että ylin johto oikeasti johtaa keskijohdon toimintaa. Omien havaintojeni mukaan usein yhteys katkeaa juuri keskijohdon toimintaan. Syitä on monia.

 

 

Osallistava johtaminen ja yhteisen strategian rakentaminen

Ihmiset eivät ota asioita annettuina, vaan he syvällisemmin mahdollisesti omaksuvat sitä, mitä ovat itse rakentamassa, mitä luovat, mistä he yhdessä puhuvat ja mitä he yhdessä ja yksin tykönään ajattelevat. Miksi suurin osa organisaatioista sitten edelleen tekee strategioita vain ylimmän johdon toimesta?

Tiedän kyllä, että osallistaminen on aikaa vievää ja vaivalloista, ja että aika on rahaa. Väitän kaikesta huolimatta, että epäonnistuminen suunnitelmien toteutuksessa maksaa paljon enemmän kuin mitä oivaltava osallistuminen olisi maksanut tai maksaisi tulevaisuudessa.

Jos vastauksen miksi kysymykseen on löydyttävä jokaisen henkilön sisältä, vastaus voi löytyä sieltä ainoastaan oman vakavan pohdinnan kautta ja hyvä tapa fasilitoida tuon pohdinnan käynnistymistä on strategian rakentaminen yhdessä.

Tällä kaikella on käänteentekevä vaikutus toimijoiden toiminnalle ja omistautumiselle, jos tällaiset käytännöt ymmärretään ja otetaan käyttöön osana arkipäiväistä toiminnan kehittämistä.

Kun toimijat osallistuvat yhteisissä pöydissä organisaation johdon fasilitoimaan strategiatyöskentelyyn, he luovat omaa näkemystään strategiasta ja oppivat ymmärtämään vastauksen miksi-kysymykseen organisaation tasolla. Oikeilla lisäkysymyksillä pohdinta saadaan siirtymään myös toimijoiden käytännön työn tasolle. Mitä minä voin tuoda tuohon organisaation strategiaan, ja osallistua strategian toteuttamiseen, ettei kaikki jäisi taas vain kauniiksi puheeksi.

Tällä kaikella on käänteentekevä vaikutus toimijoiden toiminnalle ja omistautumiselle, jos tällaiset käytännöt ymmärretään ja otetaan käyttöön osana arkipäiväistä toiminnan kehittämistä.

Tällöin strategioita ei tehdä vain ylimmässä johtoryhmässä, vaan henkilöstö otetaan laajasti ja syvällisesti osaksi yrityksen strategiointia ja tulevaisuuden menestymisen rakentamista. Keskijohdon ja esimiesten roolia on syytä alleviivata.

 

 

Osallistavan johtamisen kulmakivet

Osallistumista ei tule tehdä kertaluonteisesti, vaan sitä tehdään jatkuvasti, tiiviisti toimijoita kuullen, yhteistä kieltä puhuen ja synnyttäen. Tämä on radikaalisti erilainen tapa toimia kuin se, jossa strategia rakennetaan johtoryhmässä, sparrataan ja hyväksytään hallituksessa, ja viestitään tai jalkautetaan henkilöstölle – suunnitelmien samalla valuessa hiekkaan.

Toki yhteisestikin rakennetut suunnitelmat valuvat hiekkaan, jos toteuttamista ei projektoida kunnolla, seurata strategisten kehitysohjelmien, kehitysprojektien ja investointien toteutumista ja osatavoitteiden saavuttamista aikataulussa, vaan strategiset suunnitelmat jätetään intranettiin, jossa ne on julkaistu.

Tiivistän muutaman ohjenuoran ajattelun tueksi:

• Asialle omistautuminen on kaikkivoipa
• Omistautumista saadaan aikaan ihmisten toimijuuden kautta
• Toimijuutta synnytetään etsimällä ja löytämällä vastauksia miksi-kysymykseen sekä organisaation että yksilön tasolla
• Yksilön tarkoitukseen ja osallistumiseen liittyvää pohdintaa kannattaa fasilitoida yhteisen strategiapohdinnan kautta
• Silti täytyy muistaa strategian toteuttamisen projektointi, seuranta ja reagointi
• Aito osallistuminen on kaiken ydin, osallistuva johtaminen, jossa sekä johto että koko henkilöstö osallistuu yhteisen tulevaisuuden rakentamiseen.
• Osallistumisessa ei ole kyse kertaluonteisesta käytännöstä tai prosessista. Strategian tekeminen, omaksuminen ja toteuttaminen vie pääasiallisesti vuosia, oli siihen aikaa tai ei. Tästä syystä on tärkeää, että yhteistä tulevaisuutta rakennetaan jatkuvasti osana yhteistä strategiointia.
• Rakenna yhteys ylimmän johdon, keskijohdon, esimiesten ja asiantuntijoiden välillä, pidä yhteys tiiviinä ja käsittele tuota luottamuksen kyllästämää yhteyttä organisaation arvokkaimpana omaisuutena. Älä milloinkaan pidä sitä itsestäänselvyytenä. Jos yhteys puuttuu tai se on ohut, soita hälytyskelloja ja ala kyselemään ketteryyden ja yhteisen tarkoituksen perään. Käynnistä aidosti osallistava prosessi yhteisen strategian luomiseksi.

 

Blogin kirjoittajasta

Marko Kohtamäki, Strategiaprofessori / hallituksen jäsen, Vaasan yliopisto / Boardman LJT

Tämän artikkelin väitteet perustuvat Kohtamäen johtaman Strategic Business Development tutkimusryhmän toteuttamiin tutkimuksiin (Alla muutama referenssi). Kohtamäki on tunnustettu Stanfordin listalla kuuluvaksi 2% oman alansa vaikuttavimmista tutkijoista maailmassa. Hän tekee hallitustyötä useissa organisaatioissa ja on vetänyt n. 15 vuoden aikana kymmenittäin sekä yritysten että julkisorganisaatioiden strategiaprosesseja ja ollut viimeisen vuoden aikana vastuussa Vaasan yliopiston osallistavan strategiaprosessin vetämisestä, ja ollut pääkonsulttina fasilitoimassa Vaasan kaupungin Pohjolan Energiapääkaupunkistrategian kehittämistä 2012 lähtien kymmenen vuoden ajan. Kohtamäen kehittämä Vaasan kaupungin strategiakonsepti on julkaistu opetuscasena maailman eniten myydyssä strategiaoppikirjassa ”Exploring Strategy”.

 

Lähteet

Kohtamäki, Marko, Richard Whittington, Eero Vaara, ja Rodrigo Rabetino (2022). ”Making Connections: Harnessing the Diversity of Strategy‐as‐practice Research”. International Journal of Management Reviews 24, 2: 210–32. https://doi.org/10.1111/ijmr.12274.

Kohtamäki, Marko, ja Suvi Einola. ”Participative strategy process in the city of Vaasa” (2017). Teoksessa Exploring Strategy: Text and cases, toimittanut Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, ja Patrick Regnér, 525–31.

Kohtamäki, Marko, Rodrigo Rabetino, Suvi Einola, Vinit Parida, ja Pankaj Patel (2021). ”Unfolding the Digital Servitization Path from Products to Product-Service-Software Systems: Practicing Change through Intentional Narratives”. Journal of Business Research 137: 379–92. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.08.027.