Strategisten aloitteiden luominen ja toteuttaminen vaatii tunteiden johtamista. Jos ihmiset eivät innostu uudesta aloitteesta, he eivät ponnistele sen eteen. Uusi tutkimukseni (Vuori, 2023) nostaa esiin viisi keinoa, joilla organisaatiot voivat johtaa tunteita systemaattisesti.

Nämä keinot synnyttävät tunteita, jotka saavat ihmiset innostumaan kolmella aikavälillä: heti kyseisessä vuorovaikutustilanteessa, heti sen jälkeen ja pidemmällä aikavälillä, koska innostus saa heidät sopimaan uusia tapaamisia ja käytäntöjä, joilla aloite pidetään aktiivisena.

1. Jaa informaatiota, joka tekee aloitteen merkitykselliseksi, vaikka se ei suoraan liittyisi työtehtäviin

Tyypillisesti organisaation huomion rakenteet ja kommunikaatiokäytännöt jakavat huomion organisaation sisällä, jotta työntekijät voivat keskittyä tehtäviensä kannalta olennaisimpaan tietoon (March ja Simon, 1958).

Kuitenkin tällaisen jaetun huomion tahaton sivuvaikutus on se, että tietyn ryhmän tunnereaktiot perustuvat pääasiassa ryhmän kohtaamiin välittömiin tai paikallisiin vaatimuksiin. Näin he usein kokevat uudet strategiset aloitteet ärsyttävinä häiriötekijöinä, eivätkä innostu niistä.

Tämä tarkoittaa, että tehtävän kannalta epäolennaisen tiedon tarjoaminen voi olla tunnetasolla hyödyllistä. Kun rakenteet ja kommunikaatiokäytännöt altistavat organisaation johtajat ja työntekijät tehtäviensä laajemmalle kontekstille, he ymmärtävät, miten heidän panoksensa edistävät yleisiä organisaation tavoitteita ja sidosryhmien hyvinvointia. Se innostaa!

Esimerkiksi 1960-luvun NASA:ssa selkeä visio ja konkreettinen tavoite ”aiomme mennä kuuhun” loivat innostusta ja panostusta työhön. Jopa siivoojat, joiden työpanos ei edellyttänyt tietoa kuuhankkeen edistymisestä, olivat tunnetasolla mukana organisaation tehtävässä ja tekivät kovasti töitä (Carton, 2018). Eräs siivooja totesi ”en mä moppaa lattiaa, mä autan laittamaan ihmisen kuuhun!”

2. Aktivoi aloitetta tukevia identiteettejä

Aina kun ihmiset kohtaavat uuden tilanteen, he miettivät, miten se vaikuttaa heihin. Mutta se, keitä ”he” ovat, ei ole joka tilanteessa sama. Ihmisillä on useita identiteettejä: tuoteyksikön päällikkö, rahoitusalan ammattilainen, isä, jääkiekkofani, jne. Tunnereaktio uuteen aloitteeseen riippuu siitä, mikä näistä identiteeteistä on aktiivisena.

Identiteetin voi aktivoida muistuttamalla ihmisiä sen olemassaolosta ja tarkoituksesta. Esimerkiksi, jos jalkapallofania muistuttaa hänen oman joukkueensa menestymisestä ja tärkeydestä, hän ei halua auttaa hädässä olevaa kilpailevan joukkueen fania. Mutta jos häntä muistuttaa jalkapalloilusta hienona urheilumuotona ja luo kollektiivisempaa identiteettiä, hän auttaa myös kilpailijan faneja.

Organisaatioissa voit muistuttaa ihmisiä niistä identiteeteistä, jotka tukevat uuden aloitteen toteuttamista. Jos aloite keskittyy kustannussäästöihin, voit mainita ennen aloitteen esittämistä, kuinka organisaatiosi on palkannut analyyttisiä tehokkuuden ammattilaisia ja saada kuulijat näkemään itsensä tämän identiteetin kautta. Jos taas ajat kestävään kehitykseen liittyvää hanketta, voit muistuttaa ihmisiä heidän perheistään ennen aloitteen esittämistä.

3. Luo fyysisiä kokemuksia

Informaatio ja ajattelu synnyttävät tunteita, kuten yllä on todettu, mutta voimakkaimmat tunteet syntyvät fyysistä kokemuksista.

Jos mahdollista, älä kerro ihmisille, että aloitteesi on hyvä. Näytä se heille konkreettisesti.

Esimerkiksi yritys, joka kehitti sähköautojen latausalustaa 2010-luvun alussa, käytti fyysisiä objekteja ja vihjeitä lisätäkseen yhteistyökumppaneiden myönteisiä tunteita sähköautoja kohtaan (Ojanperä & Vuori, 2022: 30-31). He veivät kumppaneita koeajamaan sähköautoja, jotta he kokisivat niiden hiljaisuuden, sulavuuden ja kiihtyvyyden. Tämä lisäsi positiivisia tunteita ja kiinnostusta yhteistyöhön.

Toisaalta fyysisten vihjeiden puuttuminen voi vähentää huomion kiinnittymistä ongelmaan. Esimerkiksi Nokian keskijohto ei täysin ymmärtänyt iPhoneen liittyvää uhkaa vuosina 2007-2010.

Vaikka keskijohto saattoi analyyttisesti ymmärtää iPhonen ominaisuudet ja kuluttajien kiinnostuksen, he eivät kokeneet sitä merkittävänä uhkana yritykselle. Tunteiden puute vähensi heidän huomionsa kiinnittymistä aloitteisiin, jotka olisivat auttaneet Nokiaa kehittämään vahvemman vastauksen iPhoneen (Vuori & Huy, 2016).

Yksi tekijä, joka vaikutti heidän heikkoon tunnereaktioonsa iPhonea kohtaan, oli se, että heillä ei ollut juurikaan kokemusta sen käytöstä. Tämä johtui osittain organisaation käytännöstä käyttää omia tuotteitaan (Vuori & Huy, 2022). Koska he eivät käyttäneet iPhonea, he eivät tunteneet sen hyviä puolia, ja näin ollen he vähättelivät ja sivuuttivat sen.

4. Keskustele kasvotusten rajatussa tilassa

Ryhmäkokoontumisella tarkoitetaan tilannetta, jossa kaksi tai useampi henkilö on fyysisesti koolla samassa paikassa, jolloin he vaikuttavat toisiinsa kehollisella läsnäolollaan, riippumatta siitä, onko se heidän tietoisen huomionsa keskipisteessä vai ei (Collins, 2004: 48). Tällaisissa tilanteissa organisaation jäsenet altistuvat toistensa tunneilmaisuille (kasvot, keho ja äänensävy), mikä mahdollistaa niiden havaitsemisen ja niihin reagoimisen, synnyttäen uusia tunteita.

Lisäksi tunneilmaisut voivat aiheuttaa lisää tunteita toisissa ihmisissä tunnetartunnan kautta – ihmiset matkivat automaattisesti toistensa tunneilmaisuja, mikä aktivoi lisää tunteita. Tällainen tunteiden voimistuminen on erityisen todennäköistä, kun ryhmäkokoontuminen sisältää esteen ulkopuolisille, mikä varmistaa, että ryhmän jäsenet jatkavat toistensa huomioimista eivätkä ole häiriintyneitä ulkopuolisista.

Jotkut organisaatiot järjestävät tarkoituksella yhteisiä tapahtumia luodakseen emotionaalista energiaa. Esimerkiksi hackathonit järjestetään tyypillisesti yhteisessä fyysisessä paikassa, vaikka ne voisivat olla täysin virtuaalisia, koska yhteinen läsnäolo synnyttää emotionaalista energiaa (Endrissat ja Islam, 2022).

Yhteisötapahtumien lisäksi Goss ja Sadler-Smith (2017) kuvaavat, kuinka Sir Richard Branson järjesti näyttäviä tapahtumia uuden lentoyhtiönsä, Virgin Atlanticin, mainostamiseksi, ja fyysinen yhteiselo aktivoi osallistujissa emotionaalista energiaa.

5. Varmista fyysinen hyvinvointi

Kehon fysiologinen tila vaikuttaa merkittävästi ihmisten tunne-energiaan. Elämää ylläpitävien resurssien puute kehosta alentaa ihmisten energiatasoja ja saa heidät tuntemaan negatiivisia tunteita (esim. Mlodinow, 2022). Kun ihmiset ovat nälkäisiä, kärsivät unenpuutteesta tai ovat raskaan kognitiivisen työn uuvuttamia, he todennäköisesti tuntevat enemmän negatiivisia tunteita ja vähemmän emotionaalista energiaa kuin muulloin.

Tämä ei ole pelkkää ruokailua, vaan esimerkiksi kokousagendan suunnittelua. Garg ja Eisenhardt (2017) kuvasivat, kuinka sekä operatiivisten että strategisten kysymysten käsittely yhdessä kokouksessa uuvutti hallituksen jäseniä ja johti heikkolaatuiseen strategian suunnitteluun, kun taas he olivat energisempiä, kun strategiakeskustelut pidettiin erikseen.

Kannattaa siis oikeasti varmistaa, että ihmisten fysiologinen tila on optimaalinen, kun keskustelet tärkeimmistä strategisista aloitteista. Älä hakkaa päätäsi seinään vaatimalla ihmisiltä robottimaista jaksamista. Anna heidän syödä, levätä ja nukkua – ja kun heidän perusenergiansa on kunnossa, voit innostaa heitä uudesta aloitteesta!

Hyödynnä tunteita strategian tukena

Tunteet ovat kuin työkaluja – niiden on vastattava käsillä olevaa tehtävää. Johtajien tulisi varmistaa, että he ja heidän seuraajansa tuntevat oikeita tunteita kunkin asian ja aloitteen suhteen.

Organisaation rakenteiden ja viestintäkäytäntöjen suunnittelulla on mahdollista luoda ympäristö, joka edistää tärkeisiin aiheisiin keskittymistä ja lisää motivaatiota niiden parissa työskentelyyn.

Johtajien tulisi huolehtia siitä, että he ja organisaation jäsenet tuntevat oikeat tunteet kohdatessaan erilaisia haasteita ja aloitteita, jotta he voivat työskennellä tehokkaasti ja saavuttaa organisaation tavoitteet.

Blogin kirjoittajasta

Professori Timo O. Vuori on strategiakonsultti ja -professori Aalto-yliopistossa. Hänen tutkimuksensa strategisen johtamisen psykologisesta puolesta on saanut merkittävää kansainvälistä tunnustusta. Hän on opettanut ja esittänyt tutkimuksiaan maailman johtavissa yliopistoissa, kuten Harvard ja INSEAD.

Timon tutkimus ja opetus keskittyvät siihen, miten organisaatiot muodostavat ja toteuttavat strategioita. Hän on kirjoittanut kaksi kirjaa aiheesta suomalaisten huippujohtajien kanssa. Timo Ritakallion kanssa kirjoitettu ”Elävä Strategia” kuvaa skenaariopohjaisen strategiatyöskentelyn käyttämistä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa. Tero Ojanperän kanssa kirjoitettu ”Platform Strategy” kuvaa, miten vakiintuneet organisaatiot voivat uudistaa itsensä alustatalouden aikakautena. Molemmat kirjat kuvaavat sekä ”kovia” tekijöitä, kuten teknologia ja liiketoimintamallit, että ”pehmeitä” tekijöitä, kuten ihmiset ja tunteet, jotka vaikuttavat strategiseen uudistumiseen.

Timo työskentelee aktiivisesti yritysten kanssa. Hän auttaa asiakkaita luomaan ja arvioimaan useita strategisia vaihtoehtoja. Hän auttaa johtajia ajattelemaan luovasti ja tehokkaasti käyttäen kehittyneitä psykologisia tekniikoita. Strategian toteutusprojekteissa Timo auttaa yrityksiä ymmärtämään strategian toteutuksen psykologiset vaikutukset organisaatioon. Näiden vaikutusten ymmärtäminen auttaa yrityksiä toteuttamaan strategiansa tehokkaammin.

TUTKIJA, HALUAISITKO KERTOA OMISTA TUTKIMUSTULOKSISTASI TÄLLÄ FOORUMILLA?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäpäällikkö Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).

Lähteet

Carton AM (2018) “I’m not mopping the floors, I’m putting a man on the moon”: How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work. Administrative Science Quarterly 63(2): 323-369.

Collins R (2004) Interaction Ritual Chains. Princeton: Princeton University Press.

Endrissat N and Islam G (2022) Hackathons as Affective Circuits: Technology, organizationality and affect. Organization Studies 43(7): 1019-1047.

Garg S and Eisenhardt KM (2017) Unpacking the CEO–board relationship: How strategy making happens in entrepreneurial firms. Academy of Management Journal 60(5): 1828-1858.

Goss D and Sadler‐Smith E (2018) Opportunity creation: Entrepreneurial agency, interaction, and affect. Strategic Entrepreneurship Journal 12(2): 219-236.

March JG and Simon HA (1958) Organizations. New York: Wiley.

Mlodinow L (2022) Emotional: The New Thinking About Feelings. Penguin UK.

Ojanperä T and Vuori TO (2021) Platform strategy: Transform your business with AI, platforms and human intelligence. Kogan Page Publishers.

Vuori TO and Huy QN (2016) Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost the smartphone battle. Administrative science quarterly 61(1): 9-51.

Vuori TO and Huy QN (2022) Regulating top managers’ emotions during strategy making: Nokia’s socially distributed approach enabling radical change from mobile phones to networks in 2007–2013. Academy of Management Journal 65(1): 331-361.

Vuori, T. (2023). Emotions and Attentional Engagement in the Attention-Based View of the Firm. Strategic Organization, 14761270231165356.