Klassinen kysymys strategiassa on miksi hyvät suunnitelmat valuvat hiekkaan? Milloin ja miksi strategiat jäävät toteuttamatta? Mikä strategia on ja miten se tehdään?

Jotta asiasta voidaan lyhyesti keskustella, on ensin määriteltävä strategia. Tämän blogin taustalla oleva ajattelu perustuu vuosikymmenen mittaiseen tutkimustyöhön ja kokemukseen strategiaprosessien vetämisestä sekä yrityksissä että julkisorganisaatioissa. Strategian toteutumisen haaste on klassinen johtamisen ongelma, ja tällaiselle strategista johtamista tutkivalle ja strategiaprosesseja fasilitoivalle tutkijalle kiehtova kysymys.

Strategia on sitä mitä organisaatio tekee

Strategiatyö, tai strategiaprosessi on tullut pitkän matkan sotastrategioista ja pitkän aikavälin suunnittelusta strategiaprosesseihin ja -käytäntöihin. Strategioiden on nähty kehittyvän muodollisten (formaali) ja/tai sattumanvaraisten (emergentti) prosessien seurauksena, näiden vuoropuheluna (klassinen Henry Mintzbergin ajatus, kts esim. Mintzberg & Waters, 1985).

Strategian syntymiseen ja toteutumiseen liittyy aina merkittävä määrä sattumanvaraisia elementtejä. Esimerkiksi Kaplan ja Norton ovat nostaneet strategian implementoinnin yhdeksi keskeisistä strategian haasteista todeten, että 95% työntekijöistä eivät ole tietoisia tai ymmärrä yritystensä strategioita (Kaplan & Norton, 2005). Ainakin osittain tästä syystä monet strategioista toteutuu jollain ihan muulla tavalla kuin alun pitäen strateginen aikomus oli.

Yksi pääongelmista strategian toteutumisessa on strategian erillisyys operaatioista ja toiminnasta. Jos strategia hyväksytään ylätason erilliseksi operaatioista irralliseksi prosessiksi, voitaneen olla suhteellisen varmoja siitä, että strategia toteutuu jollain ihan muulla tavalla kuin johto alun pitäen aikoi. Strategia ja johtamisjärjestelmä liittyvät siis kiinteästi yhteen. Usein strategian toteuttamisessa epäonnistutaan, kun toteutusta ei johdeta, systemaattisesti ja määrätietoisesti osana johtamisjärjestelmää.

Strategioita tuotetaan siis muodollisten ja sattumavaraisten prosessien vuoropuheluna. Keskeisiä prosessoinnin keinoja ovat strategiapuheet, teot, vuorovaikutus, ajattelu ja erilaiset visuaaliset ja digitalisoidut strategiatyökalut (Vaara & Whittington, 2012).

Strategia syntyy aidon vuoropuhelun kautta

Strategia syntyy parhaimmillaan aidon yhteisen keskustelun tuloksena ja on prosessina ja tuotoksena moniääninen. Strategiaa ei siis ole tuotettu erillisenä asiantuntijatyönä ja ”jalkauteta” organisaatioon, vaan strategia on yhteisesti prosessoitu, yhdessä rakennettu konstruktio. Eli, silloin harvoin, kun yrityksen johtoryhmässä keskustellaan strategiasta, ja esiin nousee strategian ”jalkauttaminen”, pitäisi hälytyskellojen soida, ja pysähtyä hetkeksi pohtimaan sitä, miten pitkälle strategia on omassa organisaatiossamme yhteisesti ymmärretty. Asiaa voi lähestyä esimerkiksi seuraavalla tavalla: Jos pyydämme esimiehiä organisaation eri puolilla määrittelemään organisaatiomme tavoitetilan ja keinot, joilla tavoitetilaan päästään, miten paljon vastaukset poikkeavat toisistaan? Jos vastaukset poikkeavat perusteellisesti toisistaan, yhteistä strategiaa tuskin on. Esimerkiksi, miten monelle meistä Applen tai Ikean strategia olisi täysin hämärän peitossa? Tuskin kovinkaan monelle. Miten tämä on mahdollista?

Nämä organisaatiot ovat kyenneet luomaan erityisen ja kirkkaan strategian, joka mahdollistaa kestävän kilpailuedun kehittämisen ja uudistamisen. Strategia ei siis ole vain epämääräinen visiolauseke osana loputonta kalvosettiä yrityksen verkkolevyllä, vaan erityinen konstruktio, joka toimii organisaation ohjenuorana päätöksenteossa. Strategia siis rajaa, mahdollistaa ja energisoi päätöksentekoa, investointeja ja toimintaa. Kun tällainen yhteinen ajattelun, puheen ja toiminnan perusta on rakennettu, voidaan sitä muokata ja liittää uusia elementtejä. Sitä voidaan myös jatkossa helpommin prosessoida ja ajatella uusiksi.

Jos strategia on erillisenä asiantuntijatyönä tuotettu 200-kalvoinen dokumentti, se on lähes mahdoton keskijohdon prosessoitavaksi, toteutettavaksi ja seurattavaksi, eli usein tuomittu epäonnistumaan. Strategia pitäisi vain kirkastaa, tiivistää ja prosessoida yhdessä organisaation eri tasoilla, myös organisaation rajojen ulkopuolella kumppaneita osallistaen ja siten luoda sellaista yhteistä strategista ymmärrystä, joka aidosti ohjaa toimintaa.

Strategia voidaan määritellä aikaulottuvuuden näkökulmasta pitkän tai lyhyemmän aikavälin suunnitelmaksi. Strategia viittaa tyypillisesti niihin keinoihin, joilla tavoitetila saavutetaan. Omassa lähestymistavassani eli osallistavassa strategiassa, strategia lähestyy ennemmin ketteryyttä kuin pitkän aikavälin suunnittelua. Strategia on myös enemmän sattumanvaraista kuin muodollisen suunnittelun nimeen vannovat haluaisivat joskus uskoa. Muutosnopeus, kompleksisuus ja sattumanvaraisuus ovat nykyajassa sellaisia piirteitä, jotka leimaavat organisaation strategiatyötä ja siksi organisaatioilta vaaditaan kykyä tehdä strategiointia ketterästi.

Mitä vaatimuksia ketterälle ja vaikuttavalle strategisoinnille sitten asetetaan?

Strategian kehittyminen vaatii puheita, toimintaa ja yhteistä ajattelua. Keskustelun kautta voidaan jakaa näkemyksiä ja toiminnan kautta voidaan testata ideoiden käyttökelpoisuutta. Keskustelu ja toiminta kehittää yhteistä ajattelua.

Yhteisen ajattelun kehittämistä voi olla helpompaa toteuttaa yksittäisessä johtoryhmässä. Monitasoisen organisaation haasteet kasvavat, kun ylitetään divisioona- ja yksikkörajoja, joiden välillä saattaa olla voimakkaitakin jännitteitä (Kohtamäki, Einola, Rabetino, 2020).

Strategisen ajattelun pitäisi kantaa yli yksiköiden, joten haasteeksi muotoutuu ajankäytön rajallisuus prosessia kuljetettaessa. Miten osallistamista toteutetaan monitasoisessa organisaatiossa? Miten yhteistä ajattelua, kieltä ja tekoja johdetaan yli yksikkörajojen, silti mahdollistaen myös alhaalta ylätasoille systemaattisesti nousevat ideat?

Yhteinen strateginen ajattelu kehittyy yhteisen prosessoinnin avulla askel kerrallaan (step-by-step). Silloinkin, kun strategiassa tehdään radikaalimpia loikkia uusille alueille voimakkaammin toimintaa muuttaen ja uudistaen, uudistuminen tapahtuu oppimisen ja kehittymisen kautta, joka on pääsääntöisesti historiasta riippuvaa (polku-riippuvaa) ja vähittäistä. Strategian laatiminen on aina hiukan paradoksaalisesti kyvykkyyksien päälle rakentamista, ja samalla niiden uudelleen keksimistä, jottei ”jatkettaisi vain aikanaan oikeiden asioiden tekemistä liian pitkään (Doz & Kosonen, 2008).”

Strategiakonseptin kehittäminen

Yksi tärkeimmistä strategiatyön keinoista on oikeanlaisen strategiakonseptin kehittäminen ja sopivien työkalujen valinta. Osallistava strategiakonsepti mahdollistaa strategian tekemisen organisaation eri osissa samoilla työkaluilla siten, että yhteinen kieli ja ymmärrys rakentuvat organisaation eri osissa mahdollistaen strategian toteuttamisen koherentisti siten, että kaikki juoksevat samaan suuntaan.

Toimivissa konsepteissani olen pyrkinyt noudattamaan muutamaa keskeistä ohjenuoraa:

1) Strategia on kokonaisvaltainen ja erityinen keinovalikoima, jolla tavoitetila saavutetaan, eli sellainen arvonluonnin ja arvontuoton osa-alueiden kokonaisuus, joka kehittää kilpailuetua pitkällä aikavälillä.

2) Strategia on yksinkertaistettava niin pitkälle kuin mahdollista. Kuitenkin kunnioittaen vaadittavia elementtejä.

3) Strategia on konkretisoitava niin lähelle toimintaa, aktiviteetteja, kehitysprojekteja, ja investointeja kuin mahdollista.

4) Strategiatyössä operoidaan aina aikajatkumon kanssa käyden vuoropuhelua historian, nykyisyyden ja tulevaisuuden välillä.

5) Strategia toteutuu toiminnassa, kun toimijat tekevät tavoitteiden suuntaisesti asioita jatkuvasti uudentaen kilpailuedun lähteitä.

Osallistava strategia on ajattelua, puhetta ja toimintaa, joka syntyy yksilöiden vuoropuheluna vaatien aikaa, fasilitointia ja kuuntelua, monia resursseja, jotka nykyajassa tuntuvat usein niukoilta. Osallistamisen haaste tiivistyy usein resursseihin, erityisesti aikaresurssiin.

Tästä johtuen strategiatyön välineiltä, strategiatyökaluilta, vaaditaan ketteryyttä, helppokäyttöisyyttä ja ymmärrettävyyttä, jotta strategiasta tulisi aidosti moniääninen, toimintaa rikastava ja energisoiva dokumentti.

Blogin kirjoittajasta

Marko Kohtamäki toimii Vaasan yliopiston johtamisen laitoksen professorina, keskittyen strategisen johtamisen kysymyksiin. Hän toimii myös vierailevana professorina Luulajan Teknillisessä korkeakoulussa, USN Business Schoolissa Norjassa sekä dosenttina Oulun yliopistossa. Tutustu Markon viimeaikaisiin julkaisuihin Markon ResearchGate-profiilista

Lähteet

• Doz, Y. & Kosonen, M. (2008). Nopea strategia: Miten strateginen ketteryys auttaa pysymään kilpailun kärjessä. Helsinki: Talentum.
• Kaplan, R., & Norton, D. (2005). The office of strategy management. Harvard Business Review, (October).
• Kohtamäki, M., Einola, S., & Rabetino, R. (2020). Exploring servitization through the paradox lens: Coping practices in servitization. International Journal of Production Economics, 226(August), 1–15.
• Mintzberg, H., & Waters, J. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272.
• Vaara, E., & Whittington, R. (2012). Strategy-as-Practice: Taking social practices seriously. The Academy of Management Annals, 6(1), 285–336.

Tutkijablogin lisäksi LJT järjestää vuosittain useita seminaari- ja keskustelutilaisuuksia omistajien, hallitusjäsenten ja johdon kannalta tärkeistä ja ajankohtaisista teemoista. Otamme mielellämme uusia jäseniä mukaan toimintaamme – lue lisää:

LJT Jäsenyys

Tutkija, haluaisitko kertoa omista tutkimustuloksistasi tällä foorumilla?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäkoordinaattori Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).