LJT:n teematilaisuudessa pureuduttiin akateemisen maailman sekä yritysten liikkeenjohdon kesken keskustelemaan siitä, miten yritykset voivat navigoida jatkuvassa muutoksessa ja toteuttaa strategioitaan tehokkaasti digitaalisessa ympäristössä.

 

 

Keskustelu pyrki avaamaan strategisen uudistumisen käytäntöjä aina strategian tekemisestä toteuttamiseen ja keskustelemaan strategian toteuttamiseen liittyvistä haasteista.

Tarkan rajauksen sijaan tavoitteena oli luoda mahdollisimman rikas keskustelu noiden kiinnostavien teemojen ympäriltä. Tämä teksti pyrkii hiukan avaamaan keskusteluissa esiintyneitä teemoja ja painotuksia huomioiden, ettei tällainen muistiinpanojen omainen teksti voi milloinkaan tavoittaa niitä sävyjä ja sitä eloa, joka keskustelussa paikan päällä oli.

Paneelin jäsenet Mikko Kosonen (Aalto-yliopiston hallituksen puheenjohtaja), Jaana Rosendahl (LUT-yliopiston väitöskirjatutkija ja Boardman-partneri), Janne Tienari (Hankenin johtamisen professori) ja Marko Kohtamäki (Vaasan yliopiston professori), toivat mukanaan monipuolisen osaamisen ja kokemuksen hallitustyöskentelystä, johtamisesta ja strategisesta uudistumisesta. Tilaisuuden avasi Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtaja Satu Koskinen.

 

Strategiatyö on tulevaisuuden luomista

Strategiaa voidaan määritellä monista eri tulokulmista. Ytimessään strategialla tarkoitetaan kuitenkin niitä keinoja, joilla tavoitetila saavutetaan. Keinot voivat sitten liittyä esimerkiksi kyvykkyyksiin, investointeihin, kehitysprojekteihin, toimintaan, puhetapoihin ja narratiiveihin, tai vaikkapa johtamisjärjestelmään.

Strategian kohdalla voidaan alleviivata toimintaa – Strategia voidaan määritellä verbiksi, sillä strategia halutaan nähdä aktiivisena tekemisenä, pyrkimyksenä johonkin. Tätä esimerkiksi Janne Tienari painotti paneelissa, ja tämä on erityisesti strategia käytäntöinä (Strategy As Practice) teorian piiristä nouseva painotus.

Strategian kehittäminen on myös vuoropuhelua. Liian usein strategioita rakennetaan vain ylimmän johdon harjoituksina, jota lähdetään sitten jalkauttamaan ja kommunikoimaan henkilöstölle. Mikäli strategia laaditaan vain ylimmän johdon toimesta, haasteeksi saattaa muodostua strategian implementointi.

 

 

Asiantuntijat eivät useinkaan ota strategioita annettuina, vaan he omaksuvat sitä mitä ovat olleet itse rakentamassa, minkä kokevat tärkeäksi, minkä ymmärtävät. Organisaation johto voisi nähdä yhtenä roolinaan sellaisen strategiatyön fasilitoinnin, jossa henkilöstö rakentaa omaa ymmärrystään yhdessä johdon kanssa ja ohjauksessa. Tällaisen työskentelyn saatetaan päästä tilanteeseen, jossa kaikki kehittäminen lähtee jatkossa strategiasta.

Yhdessä sovittu strategia ohjaa investointeja ja kaikkea kehitystoimintaa, ja strategiaa hyödynnetään arkisena toiminnan johtamisen työkaluna. Kuulostaa helpolta, mutta kovin usein saadaan organisaatioissa silti todistaa toiminnan kehittämisestä irrallaan leijuvaa strategiapuhetta ja suunnitelmia. Strategia, kehittäminen, ja tuotannollinen toiminta elävät kuin omissa todellisuuksissaan.

Janne Tienarin mukaan strategiatyö on kuin tulevaisuuden luomista käsittelevä taistelu nykyhetkessä, missä jokainen päätös ja toimi muovaa tulevaa polkua. Strategiatyön on oltava selkeää ja johdonmukaista, jotta ihmiset pysyvät siinä mukana.

 

 

Tienari avasi monia kiinnostavia näkökulmia strategiatyöhön liittyen. Hän nosti esille, miten valtasuhteet ja politikointi vaikuttavat strategioiden muodostumiseen ja toteutumiseen maailmassa, jossa eri intressiryhmien tavoitteet ja näkemykset voivat olla ristiriidassa.

Tienari painotti, että strategiasta keskusteleminen on parhaimmillaan terävää ja oivaltavaa, mikä voi saada aikaan merkittäviä muutoksia ja uudistuksia organisaatioissa. Kieli, jolla strategiasta puhutaan, on siksi äärimmäisen tärkeää.

Tutkimustyössään Tienari keskittyy siihen, miten ihmiset ja teknologia yhdessä luovat strategiaa. Hän tutkii, miten algoritmit ja tekoäly osallistuvat strategiatyöhön ja miten uudet teknologiat vaikuttavat päätöksentekoon erilaisissa organisaatioissa.

 

 

Eräs avainkysymyksistä on, miten tälle voidaan luoda innostava kieli. Avoimuuden haaste on valtava, sillä algoritmit ja tekoäly operoivat enemmän tai vähemmän salassa, ainakin “tavallisten” strategien näkökulmasta katsoen.

Tienarin mukaan digitalisaatio ja tekoälyn hyödyntäminen strategiaprosesseissa voivat mullistaa perinteisiä käytäntöjä ja luoda uusia tapoja ajatella strategiaa. Näissä oloissa ihmisten merkitys kasvaa entisestään, mutta miten, se on strategiatyön avainkysymys.

Lisäksi hän nosti esille vastuullisuuden merkityksen strategiatyössä, pohtien, miten organisaatiot voivat, mutta eivät aina ota huomioon kestävän kehityksen tavoitteita ja eettisiä periaatteita strategiaansa. Vastuullisuuden kääntäminen strategiseksi eduksi vaatii kokonaisvaltaista otetta. Se ei toimi päälle liimattuna. Uusien teknologioiden luomat mahdollisuudet tekevät vastuullisuudesta yhä ajankohtaisemman strategisen kysymyksen.

 

Kolme kriittistä dimensiota yrityksen uudistumiseen

Mikko Kosonen nosti esiin yhden strategisen johtamisen ja uudistumisen haastavimmista kysymyksistä: Miten yhdistää strategian tuoma pitkäjänteisyys ja nopeasti muuttuvien markkinoiden vaatima nopealiikkeisyys samanaikaisesti? Millaiset johtamiskäytännöt mahdollistavat tämän paradoksin hallinnan ja sen myötä syntyvän strategisen ketteryyden?

Mikko puhui omista Nokia kokemuksistaan sekä yhdessä professori Yves Dozin kanssa kirjoittamastaan kirjasta, jossa he tutkivat syvällisesti kymmenen jatkuvaa uudistumiskykyä osoittaneen kansainvälisen yrityksen johtamiskäytäntöjä, joiden avulla nämä yritykset olivat onnistuneet ‘ratsastamaan muutoksen harjalla’ yli useamman markkinadisruption. He löysivät tutkimuksessaan kolme keskeistä strategisen ketteryyden dimensiota, jotka kukin jakaantuvat noin kymmeneen johtamiskäytänteeseen.

Ensimmäinen dimensio, strateginen herkkyys, viittaa organisaation kykyyn havaita ja tulkita heikkoja signaaleja ja löytää näin uusia mahdollisuuksia dynaamisessa ympäristössä. Tämä edellyttää suurta valppautta ja asiakkaiden ‘taakse’ näkemistä sekä jatkuvaa uusien teknologioiden ja liiketoimintamallien testaamista.

 

 

Toisena dimensiona on resurssijoustavuus, joka korostaa organisaation kykyä mukautua ja suunnata resursseja uudelleen nopeasti muuttuvissa tilanteissa. Tämä edellyttää oletuksiin perustuvaa suunnittelua ja resurssiallokaatiota sekä modulaarista yhteisiin pelisääntöihin perustuvaa läpinäkyvää organisaatiota. Yrityksen pitää myös pitää huoli siitä, ettei se jää nykyisten asiakkaidensa ja toimitusketjujensa vangiksi kuten Nokia aikanaan jäi.

Kolmas dimensio, johdon yhtenäisyys, viittaa siihen, kuinka tärkeää on, että johto toimii yhtenäisesti ja on sitoutunut yhteisiin tavoitteisiin ja strategioihin. Ilman tätä yhtenäisyyttä organisaatio kärsii hajanaisuudesta, mikä vaikeuttaa kollektiivisten päätösten tekemistä ja strategian johdonmukaista toteuttamista. Tämän kyvykkyyden rakentaminen edellyttää mm. yhteisiä johtoryhmän jäsenten tavoitteita ja kannusteita sekä täydellistä avoimuutta ja läpinäkyvyyttä.

Mikko korosti lopussa strategisen ketteryyden kolmen dimension merkitystä erilaisissa yritysten yhteenliittymissä ja ekosysteemeissä. Yhteinen arvonluonti ei yksinkertaisesti onnistu ilman niiden hallintaa.

 

Uudistuminen vaatii koko OHJ-päätöksentekoketjun yhteistyötä

Jaana Rosendahl toi voimakkaasti esiin, että uudistumisen ytimessä on omistajien, hallituksen ja johdon (OHJ) välinen tiivis yhteistyö. Hän korosti, että johto tarvitsee kaiken mahdollisen tuen uudistumisprosessien läpiviemiseksi.

Rosendahlin mukaan strategian suunnittelu ja toteutus ei ole pelkästään ylimmän johdon tehtävä, vaan prosessi, joka vaatii inhimillistä kosketusta ja yhteistyötä kaikilla tasoilla.

Hän painotti ihmistasolla tapahtuvaa strategiatyötä: Miten johtajat kollektiivisesti hyödyntävät strategista ajattelua muotoillessaan tulevaisuuden vaihtoehtoja ja miten strategia syntyy organisaatiossa yhteisöllisesti toteuttajiensa kautta, jokaisen miettiessä omaa rooliaan ja tulevaisuuden suunnan vaikutusta siihen yhdessä kollegoiden kanssa.

 

 

Johdon tehtävä on mahdollistaa ja integroida ja rakentaa tietoisesti uuden strategian edellyttämää kulttuuria. Ja jatkuvasti kertoa yhdenmukaista tarinaa.

Rosendahl esitti, että tehokkaan strategian toteuttamisen ja organisaation uudistumiskyvyn kannalta on kriittistä kehittää ja ottaa käyttöön mikrokäytänteitä myös koko OHJ-yhteisössä. Käytänteitä, joiden avulla liiketoiminnan taustalla olevat vanhat oletukset ja uskomukset systemaattisesti käydään läpi ja keskustellaan, miten tulevaisuus niihin vaikuttaa. Nämä käytänteet auttavat syventämään ymmärrystä strategian tavoitteista ja tehtävistä, varmistavat, että kaikki ovat yhtä mieltä suunnasta ja tilannekuvasta, sekä edistävät strategian onnistunutta toteutusta käytännössä.

Rosendahlin sanoma tiivistää ajatuksen, että strategian menestyksekäs implementointi edellyttää inhimillistä lähestymistapaa, jossa yhteinen ymmärrys ja sitoutuminen ovat keskiössä.

 

Strategia osallistavana toimintana

Strategiakäytännöillä viitataan toistuviin työmuotoihin, joiden varassa strategioita kehitetään ja toteutetaan. Mikro-etuliite alleviivaa organisaation eri tasoilla hyödynnettäviä arkisiakin käytäntöjä, eikä ainoastaan pitkälle formalisoituja sellaisia.

Tässäkin voidaan nostaa esiin keskijohdon merkitys strategiatyössä – strategia ei ole ainoastaan ylimmän johdon asia, vaan mitä suurimmassa määrin keskijohdon asia. Myös asiakasrajapinnoilla syntyvällä osaamisella tulisi olla paikkansa strategiatyössä. Kuitenkin perinteiset käsitykset siitä, kuka voi olla strategi ja kuka ei, elävät monissa organisaatioissa tiukassa.

 

 

 

Marko Kohtamäki pohti, miten laatia strategioita siten, että strategiat oikeasti vaikuttavat organisaation arkeen, kuten tuotekehityspäälliköiden työhön. Strategia ei ole jotakin organisaation arjesta irrallista, kuten kerran vuodessa johtoryhmässä tehtävä strategian päivitysharjoitus, vaan prosessi, joka parhaimmillaan ottaa mukaan yrityksen avainhenkilöt, kuten keskijohdon ja mahdollisesti koko henkilöstön siten, että strategiasta tulee koko henkilöstön toimintaa muovaava työkalu.

Osallistaminen ei voi siis jäädä sanahelinän tasolle, vaan henkilöstön omistautumista fasilitoidakseen, johdon on oikeasti osallistettava henkilöstöä strategiatyöhön, jotta ajattelusta, puheesta ja toiminnasta voi tulla yhteistä, jaettua.

Strategiatyön ei pitäisi olla jotakin irrallista, vaan tiiviisti arkeen integroitua toimintaa kuitenkin siten, että työtä tehdään joillakin valituilla työkaluilla, metodisesti. Pelkkä strategiasta puhuminen ei johda kovin pitkälle, vaan strategiatyötä on kyettävä johtamaan metodisesti (Kts. esim. koko henkilöstöä osallistaen toteutettu tuore Vaasan yliopiston strategia, Vaasan yliopiston strategia).

 

Boardman LJT:n tilaisuus loi alustan käytännön ja tutkimuksen vuoropuhelulle

Teematilaisuus tarjosi osallistujille konkreettista pohdintaa, esimerkkejä ja parhaita käytäntöjä strategisen uudistumisen edistämiseksi.

Paneelin tavoitteena oli luoda vuorovaikutteinen ja rikas keskustelu, jossa osallistujat saattoivat jakaa kokemuksiaan, haastaa olemassa olevia ajattelutapoja ja esittää kysymyksiä. Myös paneelin yleisö osallistui aktiivisesti keskusteluun kommentein ja kysymyksin. Keskustelu jatkui myös tilaisuuden jälkeen, ja kaikesta päätellen antoi ajattelun aihetta kaikille mukana olleille.

 

Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmän (LJT) fokuksessa on omistajien, hallituksen ja johdon päätöksentekoon liittyvä tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelu. Se toimii tutkimustulosten jakamisen foorumina tai yhteistyökumppanina uuden tutkimustiedon synnyttämisessä. Jäsenet pääsevät osallistumaan ajankohtaisia teemoja käsitteleviin keskustelufoorumeihin ja tapahtumiin, joissa yhdistyvät niin akateemisen maailman kuin liikkeenjohdon näkemykset.

Ryhmään kuuluu kokeneita yritysjohtajia, tutkijoita sekä tutkimuksen ja käytännön rajapinnalla toimivia osaajia.

Hae jäseneksi

 

Teksti: Mikko Kosonen, Jaana Rosendahl, Janne Tienari, Marko Kohtamäki, Julia Ruotsi
Kuvat: Julia Ruotsi