Kun yrityksessä havaitaan merkittävä tarve strategiselle uudistumiselle, kokemus uudistumisen onnistumisesta voi jäädä alhaisemmaksi.

Edellä kuvattu on yksi kiehtovista ja keskustelua herättävistä löydöksistä, jotka nousivat esiin osana Aalto-yliopiston laskentatoimen kurssilla Boardmanin toimeksiannosta toteutettua katsausta yrityksen uudistumisen kulmakiviin ja haasteisiin.

 

 

Toimeksiannon keskiössä oli koota tietoa uudistumisen määrittelystä, hyvistä käytännöistä sekä olennaisista haasteista ja vaatimuksista – ja tämän myötä tukea Boardmanin missiota kehittää suomalaisten yritysten uudistumisvalmiuksia.

Tietoa kerättiin kirjallisuudesta, omistajien, hallitustyön ammattilaisten sekä liikkeenjohdon haastatteluin ja toteuttamalla Boardmanin verkoston sisäinen kyselytutkimus.

Työstä saatuja tuloksia käytetään osana Boardmanin isompaa uudistumista koskevaa hanketta.

 

 

Uudistumisen määritelmä -mistä uudistumisen tarve kumpuaa?

Miksi voimakkaampi tarve uudistumiselle voi osin epäintuitiivisellakin tavalla ennustaa heikompaa suoriutumista uudistumisen onnistumista arvioitaessa? Jotta kysymystä voitaisiin tunnustella lähemmin, tulisi ensiksi pohtia yrityksen uudistumisen määritelmää.

”Miten sinä määrittelisit yrityksen uudistumisen?” Tämän kysymyksen esitimme kymmenelle haastateltavalle syyskuussa.

Vastauksia kertyi monenlaisia. Usein uudistumisen määritelmää pohdittiin korostuneesti sen merkityksen kautta.

Strateginen uudistuminen toimii kivijalkana kilpailukyvyn säilyttämiselle, uusien kasvumahdollisuuksien hyödyntämiselle ja toisaalta ohjaa investointeja tulevaisuuden potentiaaliin.

Eräs haastateltava korosti uudistumisen välttämättömyyttä tuoden osuvasti esiin ajan hengen: “Yksi tapa ajatella on se, että jokainen toimiala menee eteenpäin koko ajan eli jatkuvaa kehitystä täytyy tapahtua, jotta pysyisi edes paikallaan suhteessa muihin.”

 

 

Jatkuva uudistuminen – tavoiteltava mutta vaikeasti saavutettava tila

Uudistumisen määritelmistä voidaan huomata, että uudistuminen itsessään on hyvin merkittävä osa yritysten olemassaoloa, ja uudistuminen jatkuvana prosessina voi tukea yritysten sopeutumista dynaamiseen liiketoimintaympäristöön.

Jatkuvaa uudistumista tukevien toimintamallien implementoimien sekä uudistumisosaamisen institutionalisointi nähtiinkin haastatteluissa erityisen tärkeinä ulottuvuuksina.

Erityisesti silloin, jos merkittävä tarve uudistua voi potentiaalisesti johtaa alhaisempaan onnistumisen asteeseen, olisi yrityksissä hyvä soveltaa proaktiivista lähestymistapaa uudistumistarpeiden ennakoinnissa.

Vaikka uudistumisen jatkuvuus koettiin haastateltavien keskuudessa tavoiteltavana tilana, jatkuvan uudistumisen käytännön toteutus ei välttämättä kuitenkaan tapahdu niin suoraviivaisesti kuin voitaisiin toivoa:

”Vaikka kaikki sanovat kannattavansa jatkuvaa uudistumista, todellisuudessa siihen voi liittyä vaikeuksia ja epäsäännöllisyyttä.”

Mainitsemisen arvoista on myös, että eräs haastateltavista nosti esiin ihmisen psykologisen luonteen – uudistuminen pitää usein sisällään merkittäviä riskejä, ja jotta uudistumiseen ryhtyminen koettaisiin kannattavana, tulisi nykyisyyteen, jollain tapaa linkittyä kokemus siitä, että tapa toimia ei ole riski-tuottoprofiililtaan optimaalinen.

Siksi toisaalta ammattilaisten keskuudessa voidaan havaita olevan käsillä eräänlainen periaatteiden murros, jonka myötä tulevaisuusorientoitunut ajattelu korostuu yhä selvemmin.

Tämä tiivistyy osuvasti seuraavaan poimintaan aineistosta: ”Yrityksen strategiatyössä korostuu vanha sääntö, että jos business toimii, älä koske siihen. Kuitenkin uusi sääntö näyttää olevan se, että jotain on tehtävä sen toimivuuden tulevaisuuden varmistamiseksi.”

 

Miksi merkittävä tarve uudistua voi johtaa heikompaan onnistumiseen?

Syyskuussa tehdyn kyselytutkimuksen perusteella pyrittiin analysoimaan tilanteita ja etsimään tekijöitä uudistumisprojektien onnistumisen parantamiseksi.

Tuloksista johdetun regressioanalyysin esiin tuoma negatiivinen korrelaatio merkittävän uudistumisen tarpeen ja uudistumisen onnistumisen välillä on kiinnostava, moniulotteinen ja pohdintaa osakseen ansaitseva huomio.

Miksi analyysissä päädyttiin tällaiseen havaintoon? Sitä on vaikea sanoa.

 

 

Ehkä taustalla vaikuttavat aikatauluhaasteet, taloudelliset esteet tai isojen uudistumisprosessien läpivientiin liittyvät johtamistapojen ja organisatorisen muutosvastarinnan asettamat rajoitteet.

Se kuitenkin voidaan kohtuullisella varmuudella sanoa, että kysymyksen syvällisemmästä pohdinnasta tuskin on haittaa uudistumistyön parissa työskenteleville konkareille tai vasta-alkajille.

Miksi et siis pysähtyisi hetkeksi pohtimaan kysymystä omasta näkökulmastasi – erityisesti silloin, jos olet osana meneillään olevaa uudistumisprosessia, kuten valtaosa toimeksiannon kyselyyn vastanneista Boardman-verkoston jäsenistä.

 

Uudistuminen on Boardman-verkoston keskeinen kehittämisteema

Aalto-yliopiston opiskelijoista koostuva ryhmän työn tavoitteena oli tuottaa katsaus uudistumisen haasteisiin, vaatimuksiin ja parhaisiin käytäntöihin OHJ-ketjun näkökulmasta.

Toimeksianto on osa Boardmanin ”OHJ-yhteistyö yrityksen uudistumisessa” -kehittämisfoorumin toimintaa, joka jatkaa tulosten pohjalta työskentelyä ja jatkokehittää niitä.

Foorumin tavoitteena on koota oppeja ja näkemyksiä julkaisuun, joka julkistetaan marraskuussa 2024.

 

Lue lisää kehittämisfoorumin toiminnasta tästä

 

Blogin kirjoittajista

Malin Nordström on viimeisen vuoden laskentatoimen maisteriopiskelija Aalto-yliopistossa. Työskentelee Integrifylla ja Babandolla monipuolisissa talous- ja hr-tehtävissä.

Joonas Romppanen on viimeisen vuoden laskentatoimen maisteriopiskelija Aalto-yliopistossa. Opintojen ohella taloustehtävissä Handlarfinans Oy:ssä.

Noora Rissanen on viimeisen vuoden laskentatoimen maisteriopiskelija Aalto-yliopistosta ja työskentelee Audit Associaten työtehtävissä PwC:llä.

Aatu Pulkkinen opiskelee viimeistä vuotta Aalto-yliopistossa laskentatoimen maisteriohjelmassa. Pulkkinen toimii yrittäjänä tiilitoimisto Septimus Oy:ssä sekä myös useissa muissa pienissä yrityksissä.